SaaS Sprawl, o Imposto Invisível que as PMEs Pagam Todos os Anos

Como o sprawl chega ao seu estado atual

Nenhuma PME se propõe a correr 80 subscrições de software. O número chega devagar e quase sempre por razões que parecem razoáveis. Um lead comercial precisa de uma ferramenta de prospeção por um trimestre e o teste converte. A equipa de marketing adiciona um segundo produto de analytics porque o primeiro não responde a uma pergunta específica. Engenharia subscreve um serviço de logging para investigar um incidente e nunca o desativa. RH adiciona uma app de onboarding porque o anterior responsável de pessoas a preferia. Nenhuma destas decisões é errada por si só. Juntas, são SaaS sprawl.

A mesma dinâmica que torna o SaaS fácil de comprar torna-o quase impossível de travar. Uma rubrica de €29 por utilizador por mês nunca aciona uma revisão de procurement. Passa por qualquer política de despesas. Três delas numa empresa de 30 pessoas são €31k por ano e ninguém na empresa é responsável por reparar que o total cresceu.

Quando um diretor financeiro começa a puxar listas de fornecedores, a empresa típica de média dimensão está a correr entre 70 e 130 produtos SaaS distintos. Os benchmarks de referência da Productiv, BetterCloud e Zylo aterram todos sensivelmente no mesmo intervalo, e as PMEs com que trabalhamos raramente o batem. A divisão entre ferramentas ativamente usadas, ferramentas licenciadas mas em grande parte paradas, e ferramentas em que ninguém na folha de pagamentos tocou no último trimestre é tipicamente algo como 40, 35 e 25 por cento. O último balde é puro imposto.

Os quatro custos invisíveis, não só a licença

Quando as PMEs tentam dimensionar o problema, costumam olhar para as rubricas no extrato bancário. Isso captura cerca de metade do custo real do sprawl. A outra metade é mais difícil de faturar e mais fácil de ignorar.

• Desperdício direto de licenças. Lugares atribuídos a pessoas que saíram, planos no escalão errado, contratos anuais renovados sem negociação, e produtos sobrepostos que resolvem o mesmo trabalho em duas equipas diferentes. Para uma PME entre 25 e 150 pessoas, isto corre tipicamente entre €15k e €30k por ano. É o único balde que se recupera lendo faturas.
• Trabalho de integração e cola. Cada nova ferramenta precisa de falar com as outras. Zaps, cenários do Make, scripts à mão, exportações manuais de CSV entre sistemas que deviam ter partilhado uma base de dados. O custo raramente é uma fatura do fornecedor — são horas de alguém em operações a reconstruir o mesmo pipeline cada vez que uma ferramenta muda a API ou o preço.
• Carga cognitiva sobre quem opera. Cada produto tem o seu login, o seu modelo de permissões, a sua fila de notificações e as suas manias. Um comercial a gastar 20 minutos por dia a navegar entre cinco ferramentas sobrepostas em vez de uma não é uma rubrica, mas à escala da empresa eclipsa o custo da licença. É o balde que justifica silenciosamente headcount que não devia precisar de existir.
• Dívida de risco e compliance. Cada produto SaaS é um sítio onde dados de clientes podem viver, um fornecedor que pode mudar os termos ou ser adquirido, um login que pode vazar. As PMEs tipicamente não têm um inventário de que ferramentas guardam dados pessoais e quais não. Sob RGPD isso não é risco teórico — é um achado à espera de acontecer na primeira auditoria que o leve a sério.

Somados, os quatro baldes chegam rotineiramente a €30k a €50k por ano de despesa evitável para uma empresa de 50 pessoas, e ao dobro quando se passam os 100. O desperdício de licenças é o mais pequeno dos quatro. É também o único que a maioria mede.

Como auditar a stack numa semana, sem comprar outra ferramenta

O instinto quando o sprawl se torna visível é comprar um produto de SaaS management para o resolver. Essa é a piada. Uma auditoria que funciona leva cinco dias úteis e uma folha de cálculo, e tem de acontecer antes de decidir se uma ferramenta pode ajudar.

Puxe o extrato bancário e os movimentos dos cartões corporativos dos últimos 12 meses e marque todos os encargos recorrentes de software, incluindo os que aparecem em despesas pessoais. Cruze com o fornecedor de SSO se existir — a diferença entre "o que pagamos" e "onde as pessoas entram" é normalmente a rubrica mais cara da auditoria. Para cada produto, capture quatro coisas: quem é o dono, que trabalho faz, quantos utilizadores ativos teve nos últimos 30 dias, e o que aconteceria se desaparecesse na próxima segunda-feira. A última pergunta é a que importa.

O resultado é uma lista ordenada em quatro pilhas. Ferramentas claramente estruturais, usadas todos os dias pela equipa que as paga. Ferramentas que se sobrepõem com outra ferramenta já na stack. Ferramentas cujo dono saiu ou mudou de função e que ninguém atualmente defende. E ferramentas que existem por causa de uma necessidade específica que pode ou não estar ainda ativa. Três das quatro pilhas são candidatas a cancelamento, downgrade ou consolidação. A primeira pilha é a única pela qual a empresa devia estar a pagar preço cheio.

Uma auditoria honesta recupera tipicamente 20 a 35 por cento da despesa em SaaS num trimestre, sem ninguém perder uma ferramenta que de facto use.

O que fazer com a lista na mão

Cancelar é a parte fácil. A decisão difícil é o que substitui o quê. Dois padrões funcionam em PMEs e um não.

O padrão que funciona é a consolidação num número menor de produtos que cobrem mais terreno cada, mesmo que nenhum seja o melhor da categoria para um trabalho específico. Uma empresa a correr HubSpot e Pipedrive e uma terceira ferramenta de lead scoring não é três vezes melhor a vender do que uma empresa a correr uma delas bem. O padrão que também funciona é ferramentas internas custom focadas, para os workflows em que dois ou três produtos SaaS estão a coser mal os fluxos de dados — normalmente em torno de como encomendas, clientes ou registos operacionais circulam entre sistemas. O padrão que não funciona é substituir um SaaS por um SaaS um pouco mais barato sem perceber porque é que o primeiro estava lá. Isso é sprawl a fingir-se de disciplina.

Faça primeiro a consolidação porque é reversível. Ferramentas internas custom em segundo lugar, e só onde a auditoria mostra que está a pagar a vários fornecedores para fazer algo que o negócio claramente considera core.

Quando uma ferramenta interna custom bate discretamente a subscrição

Nem toda a subscrição SaaS deve ser substituída por algo construído. A maioria não deve. As que vale a pena construir tendem a partilhar três traços e são fáceis de identificar quando se tem a auditoria à frente.

Primeiro, o workflow é específico do modo como a empresa de facto opera e não suficientemente genérico para um produto off-the-shelf encaixar sem se torcer. Segundo, a empresa está atualmente a pagar a dois ou três fornecedores para o aproximar, com cola manual entre eles. Terceiro, os dados que fluem pelo workflow são do tipo que a empresa já considera proprietários — registos de clientes, lógica interna de pricing, as especificidades de como um serviço é entregue. Quando as três condições são verdadeiras, uma ferramenta interna focada construída uma vez e mantida com leveza tende a durar mais que qualquer combinação de subscrições, e o custo total a três anos fica normalmente abaixo do que só as subscrições teriam cobrado.

Quando falta sequer uma das três, fique-se pelo SaaS. Construir software de que não se precisa é um erro mais caro do que pagar software que mal se usa.

A visão AEKIOS

SaaS sprawl não é uma falha de procurement. É a consequência previsível de uma stack pela qual ninguém é responsável como um todo. A solução não é outra ferramenta. É uma pessoa nomeada dentro da empresa que seja dona da lista de software de ponta a ponta, uma auditoria anual tratada com a mesma seriedade de um fecho financeiro, e disponibilidade para consolidar ou substituir os dois ou três workflows em que a empresa está claramente a pagar a três fornecedores para fazer um trabalho mal. A maioria das PMEs que leva isto a sério recupera o custo de o fazer já no primeiro trimestre.